دانلود رایگان نمونه سوالات مشتری مداری با پاسخ تشریحی PDF

سوالات مشتری مداری

تایپ شده

فرمت:PDF

دانلود فایل

دانشگاه آزاد دانشگاه پیام نور علمی کاربردی کاردانی کارشناسی ارشد برای آزمون استخدامی رشته فن آوری اطلاعات و ارتباطات

استراتژی کاهشی زمانی اتفاق می افتد که سازمانی مجدداً از طریق کاهش هزینه و دارایی با کاهش فروش و سود مواجه شود. استراتژی کاهشی که گاهی اوقات یک استراتژی چرخشی یا سازماندهی مجدد نامیده می-شود، برای تقویت توانایی نمونه سوالات مشتری مداری با پاسخ تشریحی سازمان متمایز می شود. در طول استراتژی کاهشی، استراتژیست ها با منابع محدودی کار می‌کنند و با فشار سهام‌داران، کارمندان و رسانه ها روبه‌رو می شوند. استراتژی کاهشی می تواند فروش زمین و ساختمان به‌منظور جمع آوری پول نقد موردنیاز، کم کردن خطوط تولید، بستن کسب‌وکارهای حاشیه ای، مشتری مداری کارخانه های منسوخ، اتوماسیون فرایندها، کاهش تعداد کارمندان و ایجاد سیستم های کنترل هزینه باشد.
شرکت آرایشی و بهداشتی Revlon که از مشتری آن می توان به Almay و Mitchum اشاره کرد، کارخانه تولید خود در فرانسه را تعطیل کرده و 5 درصد از نیروی کار خود را در سال 2013 برای مبارزه با هزینه-های بالای مواد اولیه، ضعف در اروپا و کاهش سرعت در چین اخراج می کند. avon Products inc در حال حاضر از بازارهای کره جنوبی و ویتنام خارج شده و 1500 کارمند خود را اخراج می کند، زیرا مدیرعامل جدید Sheri Mccoy سعی دارد شرکت را تثبیت کند، از ادعاهای رشوه‌خواری و سقوط فروش خود خلاص شود.
در برخی موارد، ورشکستگی می تواند یک نوع مؤثر از استراتژی کاهشی باشد. ورشکستگی می تواند به یک شرکت اجازه دهد از تعهدات عمده بدهی خودداری کرده و قراردادهای اتحادیه را باطل کند. پنج نوع ورشکستگی عمده وجود دارد: فصل 7 ، فصل 9 ، فصل 11 ، فصل 12 و فصل 13.
فصل 7 ورشکستگی روشی برای تصفیه است که فقط در صورتی استفاده می شود که شرکتی امیدی به فعالیت موفق یا دستیابی به توافق‌نامه طلبکار لازم را نداشته باشد. تمام دارایی های سازمان به‌ازای ارزش ملموس آن ها در بخش هایی فروخته می شود. فصل 7 همچنین ورشکستگی است که بیش تر افراد برای ازبین‌بردن بسیاری از بدهی های بدون ضمانت استفاده می‌کنند. Strauss Auto در سال 2012، پس از پنج بار سابقه تشکیل پرونده و خارج شدن از ورشکستگی ساماندهی فصل 11 ، تصفیه امور ورشکستگی فصل 7 را تشکیل داد. این بار اما، زنجیره تعمیرات خودکار 46 فروشگاه باقیمانده خود را تعطیل کرده و دارایی های خود را به ارزش قابل‌لمس خود می فروشد.
ورشکستگی فصل 9 مربوط به شهرداری ها می شود. استاکتون، یک شهر بندری رودخانه ای با 290 هزار نفر جمعیت در دره مرکزی کالیفرنیا، برای جلوگیری از بستن وظایف اصلی مانند پلیس و آتش‌نشانی، فصل 9 را ورشکستگی اعلام کرد قاضی اکنون، به‌جای مقامات شهری، بر مشکلات مدیریت بدهی استاکتون نظارت دارد. استاکتون در سال‌های اخیر دو بار در فهرست "بدبخت‌ترین شهرهای آمریکا" مجله Forbes قرار داشته است. بااین‌حال، بزرگ‌ترین ورشکستگی شهرداری (فصل 9) در تاریخ ایالات متحده در سال 2011 در بیرمنگام، آلاباما (شهرستان جفرسون) رخ داد. 13 ورشکستگی شهرداری در سال 2011 ثبت شده است. دیترویت، میشیگان چشم به اوضاع استاکتون دارد تا ببیند آیا نیاز به اعلام ورشکستگی دارد.
ورشکستگی فصل 11 به مشتری  ها اجازه می دهد تا سازماندهی مجدد داشته و پس از تقدیم دادخواست حمایت، دوباره برگردند. استراحتگاه و کازینوی سانتا یزابل واقع در 50 مایلی شمال سن دیگو در اواسط سال 2012 درخواست حفاظت از فصل 11 را داد تا از خاموش شدن کامل جلوگیری کند. این قمارخانه متعلق به قبیله محلی هند لیپای از سانتا یزابل است که 9 میلیون دلار به ملت یاواپای آپاچی بدهکار است و این قبیله باید سرمایه خود را جمع کند. دو شرکت هواپیمایی حمل‌ونقل نظامی، Southern Air و هلدینگ هواپیمایی جهانی در سال 2012 ورشکستگی اعلام کردند. هر دو شرکت دلیل اصلی نابودی خود را عقب‌نشینی نیروهای ایالات متحده از افغانستان عنوان کردند.
AMF Bowling Worldwide، بزرگ‌ترین اپراتور سالن های بولینگ جهان، مستقر در مکانیکسویل، ویرجینیا، در اواخر سال 2012 خواستار حمایت از دادگاه ورشکستگی شد زیرا این شرکت نتوانست خود را با مشتریانی که از "بولرهای یقه آبی در لیگ ها" به بولرهای طبقه متوسط تبدیل شده اند انطباق دهد. بولرهای کلاس از لیگ ها متنفر هستند اما تسهیلات و امکانات رفاهی جذاب را می خواهند. چند سال گذشتهAMF بیش از حد تحت‌فشار بدهی بود تا بتواند 262 مرکز بولینگ خود را در ایالات متحده بازسازی کند. اپراتورهای Mom-and-pop و زنجیره های کوچک بولینگ اکنون بیش از 5000 سالن بولینگ در ایالات متحده فعالیت می‌کنند.
ورشکستگی فصل 12 با قانون ورشکستگی کشاورز خانواده در سال 1986 ایجاد شد. این قانون در سال 1987 لازم الاجرا شد و به کشاورزان خانواده با بدهی معادل 5.1 میلیون دلار یا تخفیف ویژه کمک می کند.

ورشکستگی فصل سیزدهم یک طرح ساماندهی مشابه فصل 11 است، اما این طرح فقط برای کسب‌وکارهای کوچک متعلق به اشخاصی است که کم تر از 100 هزار دلار بدهی بدون ضمانت دارند و کم تر از 350 هزار دلار نیز بدهی تضمینی دارند. درحالی‌که طرحی در نظر گرفته شده است که برای موفقیت در فعالیت تجاری در آینده تهیه می شود، بدهکار فصل 13 مجاز به فعالیت در تجارت است.
پنج دستورالعمل برای این که چه زمانی ممکن است استراتژی کاهشی به‌ویژه یک استراتژی مؤثر برای دنبال‌کردن باشد، به شرح زیر است:
• هنگامی‌که سازمانی از صلاحیت مشخصی برخوردار است اما به طور مداوم در رسیدن به اهداف و مقاصد خود ناکام مانده است.
• هنگامی‌که سازمانی یکی از رقبای ضعیف در صنعت معین است.
• هنگامی‌که سازمانی گرفتار ناکارآمدی، سودآوری کم، روحیه ضعیف کارمندان و فشار سهام‌داران برای بهبود عملکرد می شود.
• هنگامی‌که سازمانی نتوانست از فرصت مشتری خارجی استفاده کند، تهدیدات خارجی را به حداقل برساند، از نقاط قوت داخلی بهره ببرد و با گذشت زمان‌بر نقاط ضعف داخلی غلبه کند. یعنی وقتی مدیران استراتژیک سازمان شکست‌خورده‌اند (و احتمالاً افراد با صلاحیت بیش تری جایگزین آن ها می‌شوند).
• هنگامی‌که سازمانی آن قدر سریع رشد پیدا کرده که نیاز به سازماندهی داخلی عمده باشد.
واگذاری
فروش یک طبقه یا بخشی از نمونه سوالات مشتری مداری با پاسخ تشریحی را واگذاری می نامند. از واگذاری غالباً برای جمع آوری سرمایه برای خریدهای استراتژیک یا سرمایه گذاری بیش تر استفاده می شود. واگذاری می تواند بخشی از یک استراتژی کاهشی کلی برای خلاص شدن از سازمان از کسب‌وکارهای بی سود باشد که به سرمایه بیش از حد نیاز دارند و یا با سایر فعالیت های شرکت مطابقت ندارند. تنوع سازی همچنین به یک استراتژی محبوب برای شرکت ها تبدیل شده است تا تمرکز خود را بر کسب‌وکارهای اصلی خود بگذارند و از تنوع کم تری برخوردار شوند. به‌عنوان‌مثال، تکنولوژی های متحده اخیراً دو بخش از زیرمجموعه پمپ و کمپرسور هوا Hamilton Sundstrand خود را فروخته است تا بتواند هزینه 16.5 میلیارد دلاری شرکت Goodrich Corp را پرداخت کند. مالک تیم بیس بال آتلانتا Braves، شرکت لیبرتی مدیا، اخیراً شبکه تلویزیونی Starz خود را واگذار کرده است، اما سرمایه های کلان خود را در رادیو Sirius XM، سرگرمی Live nation و Barnes & noble حفظ کرده است.
شرکت نیویورک‌تایمز (NYTC) به‌تازگی نحوه ساخت وب‌سایت About.com خود را به قیمت 270 میلیون دلار به یک شرکت رقیب، Answers.com، فروخته است. NYTC در دوازده ماه گذشته نزدیک به 20 روزنامه منطقه ای را واگذار کرد و سهام باقی‌مانده خود را در Red Sox بوستون نیز واگذار کرد. علاوه بر این، NYTC قصد دارد Boston Globe، بیست و سومین روزنامه بزرگ ایالات متحده را واگذار کند.
بانک آمریکایی فقط عملیات مدیریت ثروت خود را در خارج از کشور به قیمت 880 میلیون دلار به متخصص بانکداری خصوصی سوئیس، جولیوس بائر گروه آ. از سال 2010 که برایان مونیهان به عضویت مدیرعامل بانک آمریکایی درآمد، بیش از 50 میلیارد دلار در دارایی‌های غیرشهری سرمایه گذاری کرد و بانک آمریکایی را به‌عنوان بزرگ‌ترین بانک در ایالات متحده به زیر جی پی مورگان پایین آورد.

دانلود رایگان تست با جواب نمونه سوالات مشتری مداری با پاسخ تشریحی pdf

Time Warner اخیراً اندکی پس از آنکه اخبار بخش انتشارات خود را واگذار کرد، بخش مجله خود را واگذار کرد. سال 2013 بیش از دو سال قبل در واگذاری ها بود زیرا شرکت ها از استراتژی افزایش قیمت سهام و ارزش کلی استفاده کردند.
شش دستورالعمل برای زمان واگذاری ممکن است یک استراتژی مؤثر برای دنبال‌کردن باشد:
• هنگامی‌که سازمانی استراتژی کاهشی را دنبال کرده و نتوانسته است پیشرفت های لازم را انجام دهد.
• هنگامی‌که یک بخش برای رقابت‌پذیری به منابع بیش تری از مشتری مداری شرکت تأمین می کند، نیاز دارد.
• وقتی یک بخش مسئول عملکرد ضعیف کلی سازمان است.
• وقتی یک بخش با سایر اعضای سازمان ناسازگار باشد. این می‌تواند از بازارها، مشتریان، مدیران، کارمندان، ارزش ها یا نیازهای کاملاً متفاوت حاصل شود.
• هنگامی‌که مقدار زیادی پول نقد به‌سرعت موردنیاز است و نمی توان آن را به طور معقول از منابع دیگر دریافت کرد.
• وقتی اقدامات ضد انحصاری دولت سازمانی را تهدید می‌کند.
انحلال
فروش کلیه دارایی های شرکت، به‌صورت جزئی، برای ارزش ملموس آن ها، تصفیه نام دارد. تصفیه تصدیق شکست است و در نتیجه می تواند از نظر احساسی یک استراتژی دشوار باشد. بااین‌حال، ممکن است بهتر از ادامه کار در از دست‌دادن مبالغ هنگفت باشد که کار را متوقف کنیم. به‌عنوان‌مثال، خرده‌فروشان طراح لباس مستقر در شهر نیویورک، Daffy، اخیراً منحل شده و 19 فروشگاه خود را مشتری و تمام موجودی خود را فروخته است. یک تجارت خانوادگی مستقر در سیکوکس، نیوجرسی و تأسیس در 1961، Daffy تصمیم گرفت که نمی‌تواند با T.J Maxx وMarshalls که به شدت به شهر نیویورک گسترش‌یافته بود، رقابت کند. همه 1300 کارمند Daffy’s 60 روز کارکرد حق‌الزحمه جدا شده دریافت کردند.
شرکت های هواپیمایی دلتا اخیراً شرکت حمل‌ونقل منطقه ای 35 ساله خود را منحل کرده و برای 1700 کارمند باقیمانده comair اعلامیه های خاتمه ارسال کرده اند. بیش از 1000 کارمند Comair در سینسیناتی و منطقه شمال کنتاکی، حدود 700 نفر از کارمندان در کنتاکی بودند. Comair در هفت سال گذشته ناوگان، پروازها و نیروی کار خود را کاهش داده و به 290 پرواز در روز رسیده است. دلتا تصمیم گرفت که هواپیماهای کوچک منطقه ای برای پرواز بسیار گران هستند، زیرا آن ها به‌اندازه مصرف سوخت مناسب نیستند و نگهداری آن ها با افزایش عمر ناوگان هزینه بیش تری دارد. دون بورنهورست، معاون ارشد دلتا کانکشن و رئیس سابق Comair گفت: "ما واقعاً نمی توانستیم ساختار هزینه را به‌جایی که می-خواستیم برسانیم" . "این در نهایت یک مسئله هزینه بود. این یک مسئله کیفیت از نظر Comair نبود. آن ها یک شرکت هواپیمایی خوب، کارمندان عالی، بسیار ابتکاری هستند ... ما فقط نمی توانستیم مسائل هزینه را حل کنیم."
A123 Systems، مستقر در والتهام، ماساچوست، تولیدکننده باتری ماشین الکتریکی، اخیراً اعلام ورشکستگی کرد و سپس تمام دارایی های مشهود خود را به کنترل های جانسون فروخت. به همین ترتیب، تولیدکننده صفحه خورشیدی، Solyndra LLc، اخیراً منحل شده است.
Hostess Brands مستقر در ایروینگ، تگزاس، در اواخر سال 2012، به همه 18000 کارگر خود گفت که شرکت ظرف 5 روز منحل خواهد شد مگر این که کارمندان اعتصاب‌کننده اتحادیه به کار خود برگردند. توقف کار اتحادیه اساساً دو سوم 36 کارخانه تولیدی Hostess را تعطیل کرد. چهار اتحادیه درگیر بودند: (1) نانوایی، (2) قنادی، (3) تنباکو و (4) آسیاب غلات. رئیس بزرگ‌ترین اتحادیه، فرانک هرت گفت: "من به‌خوبی از احتمال انحلال آگاه هستم، اما مشتری ما فقط در مورد کاهش حقوق و مزایای خود این قدر هزینه می‌کنند." برندهای زیر توسط ژورنال وال‌استریت در ماه مه 2013 پیش بینی شده بود که در سال 2014 منحل شوند:
جی سی پنی
بارنز اند نوبل
مجله زندگی مارتا استوارت
Living Social (وب‌سایت معاملات روزانه)
ولوو
دوربین‌های Olympus
انجمن ملی بسکتبال زنان (WNBA)
Leap Wireless International
میتسوبیشی موتورز
Road & Track (مجله خودرو)
هزاران کسب‌وکار کوچک در اروپا و ایالات متحده سالانه منحل می شوند بدون این که هرگز خبرساز شوند. شروع و راه اندازی موفقیت آمیز یک کسب‌وکار کوچک دشوار است. در چین و روسیه، هزاران کسب‌وکار متعلق به دولت سالانه منحل می شوند، زیرا این کشورها سعی در خصوصی‌سازی و ادغام صنایع دارند.
این سه دستورالعمل نشان می دهد که تصفیه چه زمانی مشتری مداری است یک استراتژی مؤثر برای دنبال‌کردن باشد:
• هنگامی‌که سازمانی هم استراتژی کاهشی و هم استراتژی نمونه سوالات مشتری مداری با پاسخ تشریحی را دنبال کرده باشد و هیچ‌کدام نیز موفق نبوده است.
• وقتی تنها گزینه سازمان ورشکستگی است. تصفیه وسیله ای منظم و برنامه ریزی شده برای به‌دست‌آوردن بیش ترین پول نقد ممکن برای دارایی های سازمان است. یک شرکت می تواند ابتدا ورشکستگی را اعلام کند و سپس بخش های مختلف را برای تأمین سرمایه موردنیاز منحل کند.
• وقتی سهام‌داران یک شرکت می توانند با فروش دارایی های سازمان ضررهای خود را به حداقل برسانند.

پنج استراتژی عمومی مایکل پورتر
احتمالاً سه کتاب پرمخاطب در زمینه تحلیل رقابتی در دهه 1980، استراتژی رقابتی مایکل پورتر (1980)، مزیت رقابتی (1985) و مزیت رقابتی ملل (1989) بودند. طبق گفته پورتر، استراتژی ها به سازمان ها اجازه می دهند از سه مبنای مختلف از مزیت رقابتی برخوردار شوند: رهبری هزینه، تمایز و تمرکز. پورتر این پایگاه ها را استراتژی های عمومی می نامد.
رهبری هزینه‌بر تولید محصولات استاندارد با مشتری  کم در هر واحد برای مصرف کنندگان حساس به قیمت تأکید دارد. دو نوع استراتژی جایگزینی رهبری هزینه را می توان تعریف کرد. نوع 1 یک استراتژی کم هزینه است که محصولات یا خدمات را به طیف گسترده ای از مشتریان با کم ترین قیمت موجود در بازار ارائه می-دهد. نوع 2 یک استراتژی با بهترین ارزش است که محصولات یا خدمات را به طیف گسترده ای از مشتریان با بهترین قیمت موجود در بازار ارائه می دهد. هدف بهترین استراتژی ارائه طیف وسیعی از محصولات یا خدمات با کم ترین قیمت موجود در مقایسه با محصولات رقیب با ویژگی های مشابه به مشتریان است. هر دو نوع استراتژی 1 و 2 بازار بزرگی را هدف قرار می دهند.
استراتژی عمومی نوع 3 پورتر تمایز است، استراتژی با هدف تولید محصولات و خدماتی که در کل صنعت منحصربه‌فرد تلقی می شود و به سمت مصرف کنندگان نسبتاً حساس به قیمت نیست.
تمرکز به معنای تولید محصولات و خدماتی جزوه مدیریت زنجیره تامین که نیازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان را برآورده می کند. دو نوع استراتژی جایگزینی تمرکز نوع 4 و نوع 5 است. نوع 4 یک استراتژی تمرکز کم هزینه است که محصولات یا خدمات را به طیف کمی از مشتریان (گروه ویژه) با کم ترین قیمت موجود در بازار ارائه می-دهد. نمونه هایی از شرکت هایی که از استراتژی نوع 4 استفاده می‌کنند شامل Jiffy Lube international و Pizza Hut و همچنین فروشندگان محلی ماشین های دست‌دوم و رستوران های هات‌داگ است. نوع 5 یک استراتژی تمرکز با بهترین ارزش است که محصولات یا خدماتی را به طیف کمی از مشتریان با بهترین قیمت موجود در بازار ارائه می دهد. استراتژی تمرکز بهترین ارزش که گاهی اوقات "تمایز متمرکز" نامیده می شود، ارائه یک مجموعه ویژه ای از محصولات یا خدمات به مشتریان متناسب با سلیقه و نیازهای آن ها که بهتر از محصولات رقبا است. هر دو استراتژی تمرکز نوع 4 و نوع 5 یک بازار کوچک را هدف قرار می دهند. بااین‌حال، تفاوت در این است که استراتژی های نوع 4 محصولات یا خدمات را به گروه ویژه با کم ترین قیمت ارائه می-دهند، درحالی‌که نوع 5 محصولات و خدمات را به گروه ویژه با قیمت های بالاتر ارائه می دهد اما دارای ویژگی-های زیادی است بنابراین پیشنهادات به‌عنوان بهترین ارزش در نظر گرفته می شوند. نمونه هایی از شرکت هایی که از استراتژی نوع 5 استفاده می‌کنند شاملCannonale (دوچرخه کوهستان درجه‌یک)، Maytag (ماشین لباسشویی) و رستوران های Lone Star (Steakhouse) و همچنین مسافرخانه های صبحانه و بوتیک-های خرده فروشی محلی است.
پنج استراتژی پورتر حاوی تنظیمات مختلف سازمانی، روش های کنترل و سیستم های تشویقی است. شرکت-های بزرگ تر با دسترسی بیش تر به منابع معمولاً بر اساس رهبری هزینه یا تمایز رقابت می‌کنند، درحالی‌که شرکت های کوچک تر اغلب بر اساس تمرکز رقابت می‌کنند. پنج استراتژی عمومی پورتر در شکل 4-3 نشان‌داده‌شده است. توجه داشته باشید که یک استراتژی تمایز (نوع 3) را می توان با یک بازار هدف کوچک یا یک بازار هدف بزرگ دنبال کرد. بااین‌حال، پیگیری یک مشتری رهبری هزینه در یک بازار کوچک مؤثر نیست زیرا حاشیه سود به‌طورکلی بسیار ناچیز است. به همین ترتیب، دنبال‌کردن یک استراتژی تمرکز در یک بازار بزرگ کارساز نیست زیرا صرفه جویی به‌طورکلی از یک استراتژی رهبری کم‌هزینه یا بهترین قیمت برای دستیابی یا حفظ مزیت رقابتی نمونه سوالات مشتری مداری با پاسخ تشریحی می کند.
پورتر بر نیاز استراتژیست ها برای انجام تجزیه‌وتحلیل هزینه و سود برای ارزیابی "فرصت های مشترک" در بین واحدهای تجاری موجود و بالقوه یک شرکت تأکید می کند. اشتراک فعالیت ها و منابع با کاهش هزینه ها یا افزایش تمایز، مزیت رقابتی را افزایش می دهد. پورتر علاوه بر مشارکت سریع، بر مشتری مداری شرکت ها برای "انتقال" مهارت و تخصص بین واحدهای تجاری مستقل برای دستیابی به مزیت رقابتی تأکید می کند. بسته به عواملی مانند نوع صنعت، اندازه شرکت و ماهیت رقابت، استراتژی های مختلف می توانند از مزایای رهبری هزینه، تمایز و تمرکز برخوردار شوند.
استراتژی های رهبری هزینه (نوع 1 و نوع 2)
یک دلیل اصلی برای پیگیری استراتژی های ادغام روبه‌جلو، رو به عقب و افقی، کسب منافع کم هزینه یا بهترین هزینه رهبری است. اما رهبری هزینه به‌طورکلی باید همراه با تمایز دنبال شود. تعدادی از عناصر هزینه‌بر جذابیت نسبی استراتژی های عمومی تأثیر می گذارند، از جمله صرفه جویی یا عدم صرفه جویی به مقیاس به‌دست‌آمده، اثرات منحنی یادگیری و تجربه، درصد استفاده از ظرفیت به‌دست‌آمده و ارتباط با تأمین‌کنندگان و توزیع کنندگان. سایر عناصر هزینه ای که باید در انتخاب استراتژی های جایگزین در نظر گرفته شود، شامل پتانسیل تقسیم هزینه ها و دانش در سازمان، هزینه های تحقیق و توسعه (R&D) مرتبط با توسعه محصول جدید یا اصلاح محصولات موجود، هزینه های کارگر، نرخ مالیات، هزینه های انرژی و هزینه حمل‌ونقل است.

پنج استراتژی عمومی پورتر
منبع: بر اساس Michael e. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (new York: Free Press, 1980), 35–40.
تلاش برای تولیدکننده کم هزینه در یک صنعت می تواند به‌ویژه هنگامی مؤثر باشد که بازار متشکل از بسیاری از خریداران حساس به قیمت باشد، هنگامی‌که راه های کمی برای دستیابی به تمایز محصول وجود دارد، زمانی که خریداران به تفاوت بین برندها خیلی اهمیت نمی دهند، یا وقتی تعداد زیادی خریدار با قدرت چانه زنی قابل‌توجهی وجود دارند. ایده اصلی این است که از رقبا کم استفاده کنید و در نتیجه سهم بازار و فروش خود را به دست آورید، به‌طورکلی برخی از رقبا را از بازار خارج کنید. شرکت هایی که استراتژی رهبری هزینه کم (نوع 1) یا بهترین ارزش (نوع 2) را به کار می گیرند باید از مزایای رقابتی خود به روش هایی دست یابند که نسخه برداری یا مطابقت آن برای رقبا دشوار باشد. اگر رقبا برای تقلید از روش های رهبری، هزینه های رهبر را نسبتاً آسان یا ارزان بدانند، مزیت رهبران آن قدر دوام نخواهد آورد که بتواند یک امتیاز ارزشمند در بازار به دست آورد. به یاد بیاورید که برای ارزشمند بودن یک منبع، باید نادر باشد، تقلید از آن دشوار باشد، یا مشتری قابل تعویض مشتری مداری . برای به‌کارگیری موفقیت آمیز استراتژی رهبری هزینه، یک شرکت باید اطمینان حاصل کند که کل هزینه های آن در کل زنجیره ارزش خود از کل هزینه های رقبا کم تر است. برای دستیابی به این هدف دوراه وجود دارد:
1. فعالیت های زنجیره ارزش را با کارآیی بیش تری نسبت به رقبا انجام دهید و عواملی را که باعث هزینه های فعالیت های زنجیره ارزش می شوند، کنترل کنید. چنین فعالیت هایی می تواند شامل تغییر در طرح کارخانه، تسلط بر فناوری های تازه معرفی شده، استفاده از قطعات یا اجزای مشترک در محصولات مختلف، ساده سازی طراحی محصول، یافتن روش هایی برای عملکرد نزدیک به ظرفیت کامل سال و غیره باشد.
2. برای ازبین‌بردن یا دورزدن برخی از فعالیت های تولیدکننده، زنجیره ارزش کلی شرکت را اصلاح کنید. چنین فعالیت هایی می تواند شامل تأمین امنیت تأمین‌کنندگان یا توزیع کنندگان جدید، فروش آنلاین محصولات، جابه جایی مکان های تولیدی، جلوگیری از استفاده از نیروی کار اتحادیه و غیره باشد.
هنگام استفاده از یک استراتژی هدایت هزینه، یک شرکت باید مراقب باشد از چنین کاهش قاطعی در قیمت-ها که سود آن ها کم است یا وجود ندارد، استفاده نکند. به طور پیوسته مراقب پیشرفت های فناوری صرفه-نمونه سوالات مشتری مداری با پاسخ تشریحی در هزینه یا هر پیشرفت دیگری در زنجیره ارزش باشید که می تواند مزیت رقابتی شرکت را خراب کند یا از بین ببرد. یک استراتژی رهبری هزینه نوع 1 یا 2 می تواند به‌ویژه در شرایط زیر مؤثر باشد:
1. هنگامی‌که رقابت قیمت به‌ویژه بین فروشندگان رقیب شدید است.
2. وقتی محصولات فروشندگان رقیب اساساً یکسان هستند و لوازم موردنیاز هر یک از چندین فروشنده مشتاق به‌راحتی در دسترس است.
3. وقتی روش های کمی برای دستیابی به تمایز محصول وجود دارد که برای خریداران ارزش دارد.
4. هنگامی‌که اکثر خریداران از محصول به همان روش ها استفاده می‌کنند.
5. هنگامی‌که خریداران برای تغییر خرید خود از یک فروشنده به فروشنده دیگر هزینه های کمی را متحمل می شوند.
6. وقتی خریداران بزرگ هستند و قدرت مشتری در چانه زنی قیمت ها دارند.
کن وقتی تازه واردین صنعت از قیمت های مقدماتی پایین برای جذب خریدار و ایجاد مشتری استفاده می‌کنند.
یک استراتژی موفقیت آمیز هدایت هزینه معمولاً در کل شرکت نفوذ می کند، این امر با کارایی بالا، سربار کم، قدرت پردازش محدود، عدم تحمل زباله، غربالگری فشرده درخواست های بودجه، دامنه گسترده ای از کنترل، پاداش های مرتبط با مهار هزینه ها و مشارکت گسترده کارکنان در هزینه تلاش‌های کنترل به اثبات می رسد. برخی از خطرات پیگیری رهبری هزینه این است که رقبا ممکن است از این استراتژی تقلید کنند و در نتیجه سود کلی صنعت را کاهش دهند که پیشرفت های فناوری در صنعت ممکن است این استراتژی را بی اثر کند؛ یا ممکن است علاقه خریدار به‌غیراز قیمت، به سایر ویژگی های تمایز نیز تغییر کند. چندین شرکت نمونه که به استراتژی های کم هزینه رهبری مشتری هستند، Walmart ، Bic ، McDonald’s ، Black & Decker ، Lincoln Electric و Briggs & Stratton هستند.

استراتژی های تمایز (نوع 3)
استراتژی های مختلف درجات مختلفی از مشتری مداری را ارائه می دهند. تمایز، مزیت رقابتی را تضمین نمی کند، خصوصاً اگر محصولات استاندارد به‌اندازه کافی نیاز مشتری را برآورده کنند یا تقلید سریع توسط رقبا امکان-پذیر باشد. محصولات بادوام و محافظت شده توسط موانع کپی سریع توسط رقبا، بهترین هستند. تمایز موفقیت آمیز می تواند به معنای انعطاف پذیری بیش تر محصول، سازگاری بیش تر، هزینه کم تر، خدمات بهتر، تعمیر و نگهداری کم تر، راحتی بیش تر یا ویژگی های بیش تر باشد.